Jovens ensinam Chefes a usar Facebook e Twitter

Troca de papéis: empregados jovens ensinam chefes 

Antigamente, os mentores eram mais velhos e estavam em posição mais elevada na empresa do que seus orientandos. Mas agora isso acabou.

Em um esforço para que os executivos mais velhos fiquem mais atualizados com a tecnologia, as redes sociais e as últimas tendências no ambiente de trabalho, muitas empresas estão emparelhando altos executivos com funcionários mais jovens — o chamado programa de “mentor reverso”. A tendência está pegando em firmas de diversos setores, da tecnologia à publicidade.

A idéia é que os gerentes podem aprender várias coisas sobre como é a vida fora da sua confortável sala. Mas, segundo as empresas, há outro resultado: a queda da rotatividade dos funcionários mais jovens, que ganham não só a sensação de ter uma função, mas também uma rara oportunidade de ver de perto o mundo dos diretores e ter acesso ao alto escalão.

A ideia do mentor reverso foi defendida por Jack Welch quando era diretor-presidente da General Electric Co. Ele mandou 500 executivos de alto nível procurar seus subalternos para aprender a usar a internet. O próprio Welch formou par com uma funcionária de 20 e poucos anos que o ensinou a navegar na internet. Os mentores mais jovens “ganharam visibilidade”, diz ele.

Avancemos a fita uma década — e hoje os mentores estão ensinando aos seus discípulos a usar o Facebook e o Twitter.

Na agência de publicidade Ogilvy & Mather, o diretor global Spencer Osborn, de 42 anos, diz que seus mentores mais jovens o ensinaram a “turbinar” suas postagens no Twitter, antes famosas por serem “muito chatas”, e também lhe contam o que está na moda nas listas de reprodução de música. Ele julga que esses conhecimentos são valiosos na publicidade, setor onde as mudanças são rápidas. Além disso, acredita que o programa também ajudou a elevar o moral e a retenção dos funcionários na empresa. Muitos mentores jovens dizem que agora sentem que estão sendo ouvidos.

Os jovens mentores aprenderam a fazer perguntas francas aos seus orientandos mais velhos. Uma jovem mãe perguntou a opinião de Osborn sobre como ela deveria equilibrar a carreira profissional com suas tarefas de mãe.

Para o futuro, diz Osborn, o programa de mentor reverso da Ogilvy deve se tornar global, usando o Skype e a videoconferência para conectar mentores e aprendizes nas mais de 450 filiais da empresa pelo mundo.

A tecnologia e a maneira de pensar no mundo todo estão mudando tão depressa que os executivos mais velhos não querem “perder o bonde”, diz Lois Zachary, presidente da Leadership Development Services LLC, consultoria de Phoenix, no Arizona, que ajuda as empresas a implementar programas com mentores. “Mas isso também ajuda os jovens a se sentirem à vontade na empresa. É algo que promove a lealdade, que gera confiança.”

Por isso, os funcionários mais jovens na Hewlett-Packard Co. começaram a clamar pelo programa de mentor reverso. Alguns funcionários já criaram informalmente relações com mentores, mas a Rede de Jovens Funcionários da empresa informou que quer formalizar o processo no próximos meses, começando pelos milhares de membros do grupo em todo o mundo. A questão logística ainda não foi resolvida, mas deve envolver comunicação virtual pela internet.

“Esse é um grande caminho para falar com os tomadores de decisão”, diz Odile Kane, membro do conselho de liderança da Rede.

Quando a Cisco Systems Inc. iniciou seu Programa de Mentores Reversos da Geração Y (os nascidos entre 1980 e 1990), há quase dois anos, participar do programa “se tornou uma medalha de honra”, diz Jeanette Gibson, diretora de marketing social e digital. “Quando se espalhou a notícia que alguns executivos tinham um mentor [mais jovem], os outros também passaram a querer”, diz ela.

Mas nem tudo são flores. Muitos funcionários mais velhos se ressentem com a ideia de serem orientados por alguém mais jovem, especialmente por terem muito mais anos de experiência na carreira, diz Sanghamitra Chaudhuri, professora da Universidade de Ohio, que recentemente foi coautora de um relatório de pesquisa sobre o tema.

“É uma questão de mentalidade”, diz Chaudhuri.

WSJ

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    20/10/2017